вторник, 29 января 2008 г.

Мобилиздец или ежедневная мобильная опера

О "бедном" ОПСОСе замолвите слово.....

То, что сотовые операторы - не богадельня, а коммерческое предприятие, некоторые знают - а большинство догадывается.

Но за все время существования ОПСОСов в нашей стране я не помню хотя бы одного месяца беспроблемной работы оператора/операторов.

Теоретически сотовый оператор - публичная оферта в режиме 24/7. На 365. Который должен работать круглосуточно и бесперебойно, причем все его сервисы, которые так мило предлагаются маркетологами.

На практике, однако, все не только не так хорошо, но и не было таковым ни вначале, ни сейчас.

Слегка подняв настройки телефонной сети, только-только чтобы можно было делать звонки, ОПСОС расправляет крылышки "а ля Монтана" и начинает гордо вещать, какой он хороший.

Когда все более-менее оживает, начинаются предлагаться дополнительные сервисы, ну как же, XXI век и все такое! Всюду биллборды, всем трубят в уши, какой клевый сервис они получают. GPRS. EDGE. MMS. Функциональные сервисы. И так далее. Отлично, супер.

Только вот с круглосуточностью, однако, неувязочка получается. Малейшая проблемка оператора - и сервис превращается в кошмар, до которого не достучишься. Ночью работоспособность вторичных сервисов вообще вопрос в стиле "надейся и молись, а если что - утром придет аццкий одмин и все перезагрузит". SMS можето просто не работать по неизвестным причинам в любое время, это вообще лотерея. Причем деньги за отправку стригутся уверенно и недрогнувшей рукой.

GPRS/EDGE - тема вообще особая. Знаменит тем, что главным образом не работает. В онлайне в особенности. Без комментариев.

Кстати, интересные вещи происходят и при закрытии какого-либо сервиса. Вводится в действие он обычно "под панфары", а со временем тихо и без предварительных уведомлений испускает дух. Как это произошло с почившим в бозе достаточно популярным сервисом одного Огызы Лидера.

Самое забавное во всем заключается в том, что во-первых, многие вольности заложены в стандарте GSM. Как, например, негарантированная доставка SMS. А многие просто на откупе операторов. Которые, во-вторых, совсем не считают себя обязанными, делая публичные оферты и заявления, впоследствии их выполнять. По принципу "дал слово - взял слово". Но это уже вопрос этики, о которой вообще мало кто из сограждан слышал, а поступают все в основном по принципам ситуационной этики. "Дал слово - взял слово".

Откровенно говоря, при том уровне доходности, который имеют сотовые операторы, можно (и нужно) позволить себе и хороших IT-специалистов (половина проблем операторов - проблемы IT-инфраструктуры), хороший биллинг* и хороший уровень сервиса во всех отношениях.

Но я отвлекся. IT-инфраструктура для ОПСОСов дело важное и нужное. Но не главное. Главное - все же сетевая инфраструктура и ее состояние. Нет, я понимаю, что бывают проблемы с техникой, а бывают проблемы с башкой. Но 6 лет не исправить проблем с перегрузками районов и мертвыми зонами в центре города (у вполне определенного оператора) - уже слишком.

При таком уровне "сервиса" тарифы вообще должны быть ниже плинтуса. Однако они продолжают оставаться высокими, для чего всюду находятся веские основания и обоснования. Косметические снижения, как знаменитое понижение тарифов на 1 цент, предпринятое в связи с изменением НДС, и которое было обыграно маркетингом чуть ли не как революционное удешевление - это та еще история.

ОПСОСы, кстати, ведут занятную маркетинговую стратегию в целом. Ориентируясь в основном (и глобально) на младшие возраста, они совершенно забывают, кто составляет костяк их абонентов. Молодым везде у нас дорога, новые тарифные планы, яркие цацки и неработающие или смертельно перегруженные сервисы. А костяк - старожилов и ветеранов, которые с первых дней их существования оплачивают счета - можно стричь, в упор не видеть, вообще ни во что не ставить, ну и так далее. Кредитная форма оплаты для абонента-ветерана с многолетней и безупречной кредитной историей - это вообще не для Казахстана.

Ну а про абонентские отделы я промолчу. В них просто страшно ходить.

Самое интересное, что все эти мысли неоднократно доносились в том или ином виде до ОПСОСов. И НИЧЕГО НЕ ИЗМЕНИЛОСЬ.

Остается лишь сказать - "Пусть все будет таким, каким оно кажется".
________________________________
* Под словами хороший биллинг я подразумеваю действительно хороший биллинг, а не то жалкое подобие левой руки, которое по скудоумию называют "биллинговой системой" и которое стоит у большинства ОПСОСов.

пятница, 25 января 2008 г.

Есть айтишник - есть проблема, нет айтишника - нет проблемы

Сколько работаю в IT-сфере, столько удивляюсь, насколько неадекватно оценивается дилетантами работа IT-специалистов в большинстве случаев.

Дилетанту вообще мало что можно объяснить в понятных ему терминах. Да и нужно ли?

По большей части, работа IT-профессионала подобна милиции - "Наша служба и опасна, и трудна, и на первый взгляд как будто не видна".

Деятельность IT в подавляющем большинстве случаев проходит за кулисами. Ее не просто не видно - ее и не должно быть видно. Как работу водопровода или канализации.

При правильно организованной и высокопрофессиональной работе IT-персонала одна из основополагающих структур любого предприятия, обеспечивающая работу с информацией и поддержку информационных нужд (случаи, где IT является основной структурой пока не рассматриваем), работает как хорошо смазанный механизм.

IT-специалистам хорошо знакома шутка - "Хорошего системного администратора на предприятии никто не знает, кроме бухгалтера, у которого он получает зарплату".

В этой шутке лишь доля шутки. Отложив в сторону специалистов технической поддержки, help deck, 1С-ников и эникейщиков, стоит отметить, что согласно вышесказанному - так и должно быть. В идеале. Который, конечно же, недостижим по определению, но к которому все же стоит стремиться.

Да, разумеется - существуют всем очевидные и "понятные" случаи вроде сотовых операторов. Там деятельность службы IT не просто на виду - я вообще не знаю, насколько спокойно можно спать, когда тебя поминают по родственникам полмиллиона человек абонентов. Это в принципе особые случаи, по которым, конечно, хотелось бы пройтись недобрым словом, но не сейчас.

Есть другие случаи, не столь очевидные и совершенно неочевидные.

Простой смертный знать не знает и знать не должен, что такое спам. Это должен знать IT-специалист. Это должен знать руководитель компании, заказывающий спам-рассылку. Любой IT-специалист скажет сходу, что спам-рассылка должна быть приравнена к уголовному преступлению. К слову - руководители компаний, заказывающие спам, обычно понятия не имеют, что значит для их IT-специалистов попадание внешних IP-адресов компании во всемирные спам-листы и насколько трудно бывает оттуда их вывести. То, что нельзя высыпать свое мусорное ведро под двери соседа - знают все. Придет дядя участковый и больно покарает. А то, что спам - фактически то же мусорное ведро, руководитель не задумывается.

Но я отвлекся. В данном примере директор, желающий заказать спам-рассылку, должен бы позвать своего IT-специалиста и поинтересоваться, что он, директор, собственно собирается делать с точки зрения профессионала, раз уж аналогия с мусорным ведром продвинутым мозгам директора не под силу.

Но, положа руку на сердце, господа директоры, кто из вас интересуется IT-делами хотя бы в минимальной степени? Чтобы быть хотя бы приблизительно в курсе, что вообще делает ваша компания вообще и в IT в частности?

Правильно, это не ваше дело. Тогда уразумейте одну простую вещь. Не будучи специалистами в предметной области, адекватно оценивать что-либо в этой области вообще нельзя. Как директор вы должны бы это уже знать.

Ваше дело - понять один непреложный факт. Хороший айтишник не создает проблемы, он их решает. Не делайте его лакеем наподобии вспомогательного персонала, бегающего к вам по разным мелочам за утверждением. Он - профессионал. Не унижайте его мелочной отчетностью. В конце-концов, откаты гребете вы, а не он. Не пытайтесь вникнуть в его дела - вам это не под силу, как ему не под силу переговоры с вашей "крышей".

И коль скоро он решает проблемы - вы не будете знать его в лицо и даже по имени. А лишь знать название позиции штатного расписания.

Ну а если это не так - либо вам не нужен айтишник, либо он нехорош. Найдите хорошего. В конце концов, ничто не стоит так дорого и не обходится так дешево, как профессиональное исполнение в его наилучшем виде.

вторник, 1 января 2008 г.

Колосс на глиняных ногах

Мне очень давно не дает покоя одна мысль. На тему адекватности выбора оборудования (читай - серверов и компонентов) для решения тех или иных задач.

Что всегда удивляет - это полное отсутствие какого-либо здравого смысла руководителей при принятии решений о приобретении оборудования (за очень редкими исключениями, о которых речь пойдет ниже), и полное отсутствие сколько-нибудь внятного понимания айтишного персонала, что и для чего, собственно, им требуется.

Традиционный подход, принятый в нашей стране - принцип наибольшего отката. Покупается то оборудование, поставщики которого способны обеспечить ЛПР (Лицу, Принимающему Решение) самый жирный откат. Департамент IT в этом случае обычно ставится перед фактом покупки данного оборудования, и вынужден вписывать в него существующие задачи любым способом.

Есть одна проблема. Чтобы вписать какую-либо существующую задачу в оборудование, необходимо, во-первых, обладать весьма серьезными знаниями и навыками, которыми большинство IT-cпециалистов, как правило, не обладают (не в обиду им будь сказано). Во-вторых, есть один непобедимый принцип, который звучит так - "гигабайты и гигагерцы ничем не заменишь".

Ну и, наконец, есть тот самый зверский факт природы, что та или иная конфигурация оборудования является оптимальной для различных задач. Сильно различных. Настолько различных, что междусобойчик ЛПР и продавца вендора физически не способен правильно решить клятую проблему выбора.

Это несравненно более серьезная проблема, чем выбор ноутбука в магазине "..." (подставить нужное название) для любимой дочери.

Как решается клятая проблема выбора в идеале?

Для начала нужно адекватно определить потребности существующей или планируемой задачи, как в настоящее время, так и с заделом на некоторую перспективу, протяженность которой определяется технической политикой/стратегией развития IT.

Опачки, незнакомые слова? Ваше предприятие не имеет понятия, что такое техническая политика? Послушайте, Вы точно уверены, что у Вас IT-предприятие? А если точно не IT - Вы уверены, что Ваш директор IT/технический директор не зажились на текущей работе? Ах, это зять Вашей дочери..... Ну-ну.

Собственно говоря, определение потребностей - задачка для пятиклассника с калькулятором. Нумерология - наука о числах. Устный счет в пределах ста. Нужна одна сущая мелочь. Детальные знания об эксплуатируемой/создаваемой системе. И все. После этого берется калькулятор и считается, какое количество ресурсов потребно для работы в отсутствие конкуренции за эти самые ресурсы.

Следующий шаг - более сложный, да. Определение конфигурации в рамках заданного подмножества вендоров для того, чтобы впихнуть рассчитанное на предыдущем этапе в железяку. Сложная задача, вне всякого сомнения. Требует высокой квалификации IT-специалиста, практического опыта (которого нет и быть не может у мальчуганов со стажем 3-5 лет, но зато дешевых!), глубокого знания компьютерных/аппаратных архитектур и принципов их работы, протоколов, программного обеспечения - что требуется еще на предыдущем этапе, итп.

Во многих случаях данный этап требует экспертной квалификации и обычно решается так:

- Дорогой Авиценна, я рад нашему знакомству, но у одной моей знакомой моча синего цвета, а глаза стали красными. Что бы вы посоветовали при таких симптомах?
- Конечно же, обратиться к врачу возможно скорей, дорогой друг!

Чем плох такой подход? Специалист, считающийся доктором, отлавливается частным образом, во время перекура или на бегу, где ему в спешке втюхивают условия задачи и требуют - совершенно по знакомству - квалифицированного, и, слава богам, хотя бы не ответственного решения.

Пока все понятно? Чем чреваты такие подходы, понятно даже ежу. Там, где требуется длительный и тщательный расчет, иногда глубинный технический аудит, анализ и определенные выводы, все отдается на совокупность случайностей и чужого мнения.

Третий этап - определение возможных допустимых альтернатив в рамках выбранных вендоров для создания зазоров для себя при выборе окончательных конфигураций. Опять-таки требует хорошей квалификации и опыта. Гораздо большего, чем 3-5 лет в должности начальника отдела в департаменте IT или системного администратора от сохи.

И только после этого следует анализ ценовых предложений, выбор оптимального с точки зрения цены, предложения, удовлетворяющего хотя бы на 90% второй позиции и заключение договора о поставке.

В мае 2007 года ко мне пришли коллеги-вендоры с задачей следующего порядка. Клиенту продали, ну скажем, 12-процессорный сервер. Под конкретную и полностью готовую задачу. И дорогие и уважаемые коллеги хотели бы знать, почему из 12 процессоров под полной нагрузкой работает только 9. С предложением выполнить полный реинжениринг всей системы для достижения полной нагрузки всех проданных процессоров. Поскольку заказчик выражал здоровое недоумение, почему не работают все остальные процессоры, каждый из которых стоит очень не по-детски.

Вообще, сам факт предложения реинжениринга системы от специалистов, не имеющих ни малейшего понятия о степени сложности, объеме и продолжительности работ, поверг в состояние легкого грогги. Тот очевидный для всех факт, что такие задачи мало того, что требуют высочайшей квалификации исполнителей, так еще и выполняются не за несколько месяцев, а если и выполняются - стоимость проекта превышает стоимость оборудования в несколько раз минимум, но еще и фактически приведут к полному выводу системы из работы на время проведения реинжениринга - никого особо не волновал.

Железку продали - и надо было решить проблему, причем по-возможности наиболее тяжелым способом. Заточить карандаш посредством мельничного жернова.

Тот, кто внимательно читал вышеизложенное, уже заметил ряд очевидных ошибок - в частности, почему не пришли до покупки сервера? Почему сэйлз считал возможным диктовать мнение техническому специалисту и пытаться определять стратегию решения задачи? Почему никто не задался вопросом (включая заказчика) о необходимости проведения технического аудита, и хотя бы после, а в идеале - до покупки?

Стоит ли удивляться, что вопрошающие были деликатно посланы вдаль, даже ценой самоуничижения перед лицом заказчика?

Джентльмены, участвовавшие в означенных событиях! Задача, с которой Вы пришли ко мне, при заданных Вами условиях и ограничениях, решения не имела! И иметь не могла.

Как сказал в далеком 1982м году один мой хороший знакомый - "Умный учится на чужих ошибках, дурак - на своих, а мудрый их не делает".

Продолжайте продавать оборудование по вашим правилам - и Вы окажете чертовски "хорошие" услуги вашим клиентам и сделаете массу приятного Вашему вендору. Который хочет слышать successfull stories, а не информацию о факапах, в которые Вы его втравили своей недальновидностью и надеждой, что придет Доктор и вытащит Вас из того глубокого дерьма, куда Вас завела Ваша собственная глупость.

Болезнь проще предотвращать, чем лечить. Вы приходите к экспертам лишь тогда, когда уже сидите в дерьме по уши. Эксперты же должны работать на большинстве этапов продаж - а не тогда, когда Вы соизволите отряхнуть с них пыль и позвать их, поманив мифическими суперсуммами, которые сами эксперты якобы смогут выцедить из офигевшего заказчика - Вашего клиента. Если попали Вы - вообще суммами должны трясти Вы, приходя к экспертам. А не заказчик. И платить Вы должны вперед - за собственную глупость.